Chociaż nikt nie opowiada się za nadużyciami siły roboczej, złe warunki pracy są często postrzegane jako nieunikniona konsekwencja handlu światowego. Producenci w krajach słabiej rozwiniętych konkurują, utrzymując niskie koszty. Konwencjonalna wiedza głosi, że poprawa warunków pracy (która zwykle kosztuje pieniądze) podważyłaby przewagę konkurencyjną tych firm.
Badania sugerują alternatywę dla tego wyścigu. Polega ona na zastąpieniu tradycyjnej produkcji masowej zasadami „lean manufacturing”. W ciągu ostatnich trzydziestu lat podejście lean – opracowane przez japońskich producentów samochodów – przeniknęło do sektora produkcyjnego w krajach rozwiniętych, ale jest znacznie rzadziej stosowane w krajach rozwijających się.
Oto uproszczony opis różnicy między tymi dwoma podejściami. Tradycyjna produkcja masowa oparta jest na zasadach „zarządzania naukowego”, które sięgają XIX wieku. Pracownicy specjalizują się w prostych, wysoce rutynowych operacjach. Są zachęcani do jak najszybszego zakończenia operacji. Menedżerowie posiadają praktycznie wszystkie uprawnienia decyzyjne.
W przeciwieństwie do tego, pracownicy z linii montażowej uczą się wykonywać różnorodne zadania produkcyjne, biorą odpowiedzialność za jakość produktu i są zachęcani do znalezienia sposobów na ulepszenie procesu produkcyjnego. Oprócz poprawy jakości produktu i skrócenia czasu dostawy, podejście lean jest powiązane z lepszymi warunkami zatrudnienia. Pracownicy zwykle zarabiają więcej i zgłaszają większe zaangażowanie w swoją pracę.
Czy Lean Manufacturing może mieć podobny pozytywny wpływ na miejsca pracy w krajach rozwijających się? Konwencjonalna mądrość wahała się od sceptycyzmu, że lean można z powodzeniem stosować w miejscach takich jak Wietnam i Indie, do hipotezy, że lean rzeczywiście naraża pracowników na większe ryzyko wyzysku i obrażeń niż produkcja masowa. Jednak do niedawna niewiele było dowodów na to pytanie w krajach, które dominują na światowych rynkach produkcji o niskich kosztach.
Centrum wglądu
Przeprowadzono badania nad najnowszymi osiągnięciami w łańcuchu dostaw odzieży Nike Inc . W połowie XXI wieku firma Nike rozpoczęła program wprowadzania oszczędnej produkcji u dostawców odzieży w krajach rozwijających się. Zapewniła wsparcie ze strony dostawców, zaoferował obszerne szkolenia kierownictwu fabryki i sprawdziła linie produkcyjne pod kątem przyjęcia nowych praktyk zarządzania. Inicjatywa miała na celu usprawnienie operacji produkcyjnych – dostarczanie produktów wysokiej jakości w stosunkowo małych partiach i w krótszych terminach produkcji.
Badania koncentrowały się nie na sukcesie tej inicjatywy, ale na wpływie ubogiej produkcji na miejsce pracy. Stosując fabryczne audyty płac, godzin pracy, praktyk dyscyplinarnych, bezpieczeństwa i higieny pracy oraz zgodności z wymogami ochrony środowiska, sprawdziliśmy, czy przejście od tradycyjnej produkcji masowej do produkcji odchudzonej miało jakikolwiek wpływ na zgodność fabryki ze standardami godnego zatrudnienia.
Analizując wpływ lean w jedenastu krajach rozwijających się, stwierdziliśmy, że fabryki, które przyjęły lean lean, poprawiły zgodność ze standardami pracy. Średnio poważne naruszenia standardów pracy spadły o piętnaście punktów procentowych, z 40% fabryk do 25%. Te oceny zgodności pracy odzwierciedlają przede wszystkim płace fabryczne, świadczenia i dni odpoczynku – ważne kwestie, które kształtują wynagrodzenie pracowników w domu i równowagę między życiem zawodowym a prywatnym.
Uważa się, że kluczem do tych ulepszeń wydajności jest nowa rola, jaką pracownicy odgrywają w oszczędnej produkcji. Podczas gdy system produkcji wymaga więcej umiejętności i wysiłku pracowników, pracodawcy mają motywację do zatrzymania tych cennych pracowników poprzez poprawę warunków pracy.
Co najważniejsze, ani niedorozwój gospodarczy, anemiczne regulacje, ani korupcja rządu nie uniemożliwiają producentom reorganizacji produkcji w ten sposób. Jednak brak wiedzy menedżerskiej i ryzyko zmiany ustalonych sposobów prowadzenia działalności może nadal stanowić ogromne bariery.
Ustalenia te sugerują, że zmiana w podejściu menedżerskim może odegrać konstruktywną rolę w łagodzeniu warunków pracy w zakładach pracy.
Nike i inne międzynarodowe koncerny nie są jedynymi, które promują ten pogląd. Międzynarodowa Organizacja Pracy promuje ulepszone praktyki zarządzania zasobami ludzkimi poprzez swój program Lepszej Pracy, partnerstwo z Międzynarodową Korporacją Finansową, która obecnie dociera do fabryk w ośmiu krajach rozwijających się. Specjalistyczne firmy konsultingowe, takie jak Impactt, zapewniają również szkolenia z zarządzania, które kładą nacisk na korzyści ekonomiczne wynikające z reorganizacji miejsca pracy w sposób, który wspiera także lepsze warunki pracy dla pracowników.
Nike jest pod wieloma względami specjalnym przypadkiem; należy więcej pracy, zanim będziemy w stanie zrozumieć, w jaki sposób i kiedy nowoczesne techniki produkcji poprawiają warunki pracy. Stwierdzono poprawę zgodności w Indiach, Malezji, Tajlandii i Wietnamie, ale brak efektów w Chinach, największym na świecie eksporterze odzieży.
Badania sugerują, że outsourcing produkcji nie jest nierozerwalnie związany ze złymi warunkami w miejscu pracy. W obliczu napięć między konkurencyjnym a etycznym pozyskiwaniem korporacje międzynarodowe powinny rozważyć podejście „wysokiej drogi” do łańcucha dostaw: inwestowanie w nowe praktyki zarządcze i umiejętności pracowników.
